May 3, 2024
O tome kako dimenzionisati službu koja će se baviti pitanjima bezbednosti (šta god da je od procesa pokriveno njome, bzr, zop. zžs, kvalitet, obezbeđenje, higijena, i šta već) nema puno literature a nema ni zakonski definisanih principa kojima neki poslodavac može da se vodi kada organizaciono uspostavlja svoje direkcije, sektore, službe i ostale nivoe unutar svoje kompanije.
Postoji neki pokušaj da država učestvuje u ovom dimenzionisanju organizacionih celina i delova ali to nije dovoljno za uspostavljanje svih procesa na zakonom usklađen način, jer postoji niz procesa koji nisu zakonski definisani po pitanju broja izvršilaca i stoga je tu sloboda u određivanju broja izvršilaca potpuna. Poslodavac će uvek gledati da maksimizuje količinu obavljenog posla sa minimum izvršilaca koji je potreban. Taj proces kod normalih poslodavac ima svoju ispravnu logiku i ta logika dovede do toga da broj izvršilaca apsolutno odgovara količini posla koja je predviđena za taj organizacioni deo.
U ovom dimenzionisanju se vrlo često pogreši u činjenici da se izvršiocima koji su definisani da pokriju neki proces ne ostavlja vremena i prostora za unapređenje samog procesa jer nemaju vremena da stanu i razmisle i da daju sebi praznog hoda tokom koga mogu da dođu do ideje ili rešenja kako može biti bolje. Radi se po režimu veži konja kako gazda kaže…
Odakle krenuti prilikom definisanja broja izvršilaca u nekoj organizacionoj celini ili delu?
Kreće se od procesa koji treba da se obavljaju i tom prilikom se formira spisak procesa i potprocesa koji se daju u nadležnost tom OD-u.
U kontekstu bezbednosti ti procesi mogu biti recimo:
Za svaki od tih procesa mogu da definisati potprocesi u skladu sa potrebnim nivoom rasčlaninjivanja.
Za svaki od procesa koji su definisani potrebno je definisati zahteve koje je potrebno ispuniti, a koji su definisani zakonskim okvirom ili nekim drugim zahtevima na koje se poslodavac obavezao da će ispunjavati (ISO9001, ISO 14001, ISO45001, ISO45003, itd.).
Spisak zahteva za neki proces se dopunjava informacijom kako se taj zahtev ispunjava i predlogom naziva radnog mesta koje će ispunjavanje tog zahteva imati definisano kao deo opisa posla. U opisu posla taj zahtev ne mora da bude eksplicitno naveden već može biti deo opšteg zahteva koji grupiše više sličnih zahteva, ali da postoji jasna i nedvosmislena komunikacija u vezi toga koji su sve zahtevi raspoređeni na to radno mesto.
Kada se u prvoj iteraciji rasporede zahtevi prema radnom mestima, tada je neophodno proći kroz sva radna mesta i proveriti da li je realno da jedna osoba odradi sve te zahteve u kvalitetu koji je željen. Ukoliko se utvrdi da jedan izvršilac ne može da uradi sve to u toku 8 sati rada, pribegava se ili raspoređivanju zahteva na druga radna mesta ili povećanjem broja izvršilaca.
Najbolja varijanta jeste da svi procesi koji su neophodni poslodavcu budu pokriveni preko izvršilaca koji su zaposleni kod samog poslodavca. Razlog za to je činjenica da eksterno angažovanje vuče sa sobom i eksternalizaciju znanja i iskustva, tj. svo znanje kako se neki posao obavlja prestaje da postoji sa datumom prekidanja odnosa sa eksternom organizacijom tj. pravnim licem.
Ukoliko poslodavac želi da održava procese a nema dovoljno novca za plate zaposlenih koji bi izpunjavali zahteve tih procesa može da očekuje da će neki od procesa koji su dodeljeni budu pokriveni eksterno iz razloga što svako kompanijsko okruženje ima svoj kapacitet i ukoliko se zahtevi procesa ne poklapaju sa kapacitetom kompanijskog okruženja onda dolazi do prelivanja.
Prelivanje se u današnje vreme dešava prinuđeno a ne planirano, jer oni koji vode direkcije/sektore/službe imaju jako malo uticaja na to koliko će biti izvršilaca dodeljeno nekom procesu. Izbegavanje troška sa jedne strane (za angažovanje još izvršilaca) uzrokuje povećanja troška za izvršavanje usluga koje bi ti izvršioci trebali da pokriju.
Današnje agencije žive na činjenici da poslodavci nisu spremni da izdvoje sredstva za zarade zaposlenih i tako uđu u angažovanje agencije koja će za manje novca obaviti zakonski minimum koji je trenutno zakonski minus jer kontrolu ovog zakonskog minumuma nema ko da radi.
Ukoliko se zanemari kontrola i nadzor od strane države, da bi se za svaki proces obezbedilo ispunjenje zahteva mora da postoji jasna veza:
Proces – zahtev – kako se zahtev ispunjava – ko taj zahtev ispunjava – kontrolni mehanizam za ispunjenje zahteva
Planiranje ovih procesa treba raditi planski i sistemski, i ukoliko postoji neki proces koji se daje na realizaciju eksternim pravnim licima mora postojati i procena uticaja, tj. na koji način eksternalizacija tog procesa utiče na organizacioni kapacitet.
Neke kompanije mogu odlučiti da izradu Akta o proceni rizika predaju kompletno eksternom pravnom licu ali time ta kompanija ne razvija svoje kapacitete za upravljanje rizicima (što bi trebao da bude cilj) već malo po malo dolazi do atrofiranja mehanizma za upravljanje rizicima koje za rezultat može imati i gašenje pozicija usled dolaska do zaključka da se svakako većina procesa obavlja eksterno. Kao posledicu ovakvog pristupa imamo stanje u kome agencije nude svakakve vrste usluga, autsorsovanje kompletnih službi, angažovanje eksternih pravnih lica za vršenje kontrole i nadzora, do čak i trivijalnih kao što su organizovanje dana bezbednosti i zdravlja na radu.
I zato je važno da kompanije razvijaju svoje kapacitete kada je u pitanju bezbednost jer u situaciji u kojoj dođe do vanrednog događaja, tih pravnih lica koja su angažovana po ko zna kom osnovu jednostavno nema tu. Opet sve ostaje na zaposlenima koji se nađu u tom radnom prostoru. Nije fer reći da je novac koji se da na angažovanje agencije zapravo bačen novac, ali to nije novac koji kompaniji obezbeđuje da bude održiva i da bude sebi dovoljna. Kompanija koja eksterno rešava svoje potrebe koje bi trebala samostalno da realizuje ostaje stalno u zaostatku i ostaje nesposobna da sprovede organizacione promene i kulturološke promene koje su potrebne da bezbednost bude sastavni deo tog okruženja.
Neko bi rekao da nije uvek moguće raditi na takav način ali to je više stvar opredeljenja i stremljenja, uz jasnu i koordinisanu akciju sa HR-om. Podizanje kapaciteta nekog organizacionog dela mora da prati niz izmena u načinu rada i nivoa podrške (čitaj novac) koji se dodeljuje prilikom organizacionih promena.
Stvar koja je svima jasna jeste: ako želiš da zaposliš nekoga ko zna da radi, to takođe treba i da se plati. Ako hoćeš da zaposleni rade više nego što rade, treba da im obezbediš motivaciju za to (čitaj novac) u količini koja je proporcionalna dodatnom angažovanju.
Zašto je ovo sa novcem važno reći? Ono raspoređivanje zahteva i kako će zahtev biti ispunjen, tj. koje radno mesto će ispunjavati taj zahtev daje mnogo više fleksibilnosti da se spisak zahteva poveća ukoliko je spremnost zaposlenog, tj. njegova motivacija (čitaj novac) takva da on hoće da prihvati da ispunjava sve te zahteve.
Jer bolje da imaš par dobro plaćenih zaposlenih koji mogu da urade dosta, nego da imaš gomilu nezadovoljnih platom koji ne žele da urade ništa.
Bezbednost na delu
Od 2014. godine sam u oblasti bezbednosti na razne načine i u različitim oblastima industrije. Prvo u naftnoj industriji, kasnije u hemijskoj industriji, i na posletku u poljoprivredi.
Specijalizacija mi je rad vatrogasni jedinica i uspostavljanje procesa koji obezbeđuju kvalitetan rad vatogasne jedinice. Svoje interesovanje za teme bezbednosti i zaštite preneo sam i na ovu zajednicu sa željom da saradnja i podrška koja nam je svima potrebna bude tu.